Global ekiplerle çalışırken bana en çok kültürün görünmeyen etkisini öğreten deneyimler
Kariyerimin önemli bir bölümünü uluslararası organizasyonlarda geçirdim. Farklı ülkelerden yöneticilerle aynı projelerde çalıştım, global ekiplerin parçası oldum ve bir dönem farklı coğrafyalara yayılan bir ekibi yönetme fırsatı buldum.
Bu süreçte bana zaman zaman şu soru soruldu: “Farklı ülkelerden insanlarla çalışmanın en zor tarafı ne?”
Yıllar içinde bu soruya verdiğim cevap da değişti. Kariyerimin ilk yıllarında muhtemelen “dil” derdim. Bugün ise aynı soruya bambaşka bir cevap veriyorum.
İnsanların birbirini en çok yanlış anladığı an, aynı dili konuştuklarını düşündükleri andır.
Bunu bana ne psikoloji eğitimi öğretti ne de katıldığım liderlik programları. Bunu bana, uluslararası ekiplerle çalışırken yaşadığım küçük ama tekrar eden şaşkınlıklar öğretti.
İlk başlarda bunları kişisel farklılıklar olarak yorumluyordum. Kimileri daha planlıydı. Kimileri daha diplomatikti. Kimileri çok doğrudan konuşuyordu. Kimileri ise neredeyse hiç konuşmuyordu.
Sonuçta hepimiz aynı dili konuşuyor, aynı sunumlara bakıyor, aynı KPI’ları takip ediyor ve aynı projeler üzerinde çalışıyorduk. Oysa zamanla fark ettim ki mesele konuştuğumuz dil değildi.
Asıl mesele, aynı kelimeleri kullanıyor olmamıza rağmen aynı anlamları paylaşmıyor oluşumuzdu. Birinin “evet, yaparım.” dediğinde aslında “Elimden geleni yapacağım, ama söz vermiyorum..” demesi…
Bir yöneticinin “İlginç bir aday.” diyerek aslında adayı uygun bulmadığını anlatması…
Toplantı boyunca sessiz kalan bir ekip arkadaşının birkaç saat sonra konuyu en derin analiz eden e-postayı göndermesi…
Yıllar sonra koçluk yaptığım bir yöneticinin, “Yöneticim benden daha stratejik olmamı bekliyor ama bunun tam olarak ne anlama geldiğini bilmiyorum.” demesi…
O dönem bunların birbirinden bağımsız olaylar olduğunu düşünüyordum. Bugün ise hepsinin aynı resmin parçaları olduğunu görüyorum.
Kısa süre önce Erin Meyer’in The Culture Map kitabını okurken, yıllar boyunca yaşadığım bu deneyimlerin neredeyse her sayfada karşıma çıktığını hissettim.
Kitap bana yeni bir dünya göstermedi. Daha çok, uzun zamandır içinde yaşadığım ama tam olarak adını koyamadığım dünyanın haritasını göstermiş oldu.
Ve bana şu soruyu yeniden sordurdu:
İş hayatında yaşadığımız iletişim problemlerinin ne kadarı gerçekten iletişim problemi? Ne kadarı ise farkında bile olmadığımız kültürel varsayımlardan kaynaklanıyor?
Delhi’de Kaybolmak
Kitabın ilk bölümlerinde Erin Meyer, Delhi’de yaşadığı küçük ama çok anlamlı bir deneyimi anlatıyor. Otel görevlisine iyi bir restoran soruyor. Görevli büyük bir güvenle tarif ediyor.
“Otelden çıkın, sola dönün. Büyük meyve dükkânını görünce sarı binanın ikinci katındaki tabelaya bakın.”
Tarif ona göre oldukça açık. Ama Erin Meyer uzun süre restoranı bulamıyor.
Sonradan fark ediyor ki görevli eksik tarif vermemiş. Sadece kendi kültürünün “yeterince açık” kabul ettiği kadar bilgi vermiş. Yıllarca iş hayatında tam olarak bunu yaşadığımı fark ettim.
Biz de toplantılarda birbirimize sürekli yön tarifleri veriyoruz. Ama herkes aynı haritaya bakmıyor.
“Tamam, hallederim” Her Zaman Aynı Anlama Gelmiyor
Global ekibimi yönettiğim dönemde beni en çok zorlayan konulardan biri teslim tarihleriydi.
Her hafta ekip ile toplantımız olurdu. Görevleri netleştirir, teslim tarihlerini birlikte belirler ve toplantıyı kapatırdık.
Benim alışık olduğum çalışma kültüründe toplantının sonunda söylenen “Tamam.” kelimesi, üzerinde uzlaşılmış bir taahhüttü. Dolayısıyla toplantıdan içim rahat çıkıyordum. Plan yapılmıştı. Herkes ne yapacağını biliyordu. Her şey yolundaydı. En azından ben öyle sanıyordum.
Teslim günü geldiğinde ise bazı işler tamamlanmış olurdu, bazıları ise henüz başlamamış bile olmazdı. İlk zamanlarda bunu planlama eksikliği olarak yorumladım.
Sonra önceliklendirme problemi olduğunu düşündüm. Daha sonra motivasyonla ilgili olabileceğini… Ama zaman geçtikçe fark ettim ki mesele bunların hiçbiri değildi. Mesele, aynı kelimeye farklı anlamlar yüklüyor olmamızdı.
Bazı kültürlerde toplantı sırasında doğrudan “Bu tarihe yetişemem.” demek, karşı tarafı hayal kırıklığına uğratabilecek ya da ilişkiyi gereksiz yere zorlayabilecek bir davranış olarak görülebiliyor. Bu nedenle insanlar çoğu zaman önce olumlu yanıt vermeyi, daha sonra şartlar değişirse yeniden konuşmayı tercih ediyorlar.
Ben ise “Evet.” cevabını kesin bir taahhüt olarak algılıyordum. Aslında aynı dili konuşuyorduk. Ama aynı sözleşmeyi yapmıyorduk. Bu deneyim bana liderlik anlayışımı değiştiren önemli bir ders verdi.
Artık toplantılarımda sadece “Bu tarihe yetişebilir misin?” diye sormuyordum. Şöyle soruyordum: “Bu tarih sana gerçekten gerçekçi geliyor mu?” “Bugünden baktığında seni zorlayabilecek riskler neler?” “Eğer bu planı değiştirmek zorunda kalırsan, bunu ne zaman fark edersin?”
Zamanla şunu fark ettim: Mesele insanların “hayır” demekten kaçınması değildi. Asıl fark, “hayır”ı ifade etme biçimlerindeydi.
“Interesting Candidate”
Yıllar sonra benzer bir şaşkınlığı uluslararası bir işe alım sürecinde yaşadım. Farklı bir ülkedeki üst düzey satış yöneticisiyle bir aday hakkında konuşuyorduk. Görüşme bittikten sonra kendisine oldukça basit bir soru sordum. “Aday hakkında ne düşünüyorsunuz?”
Gülümsedi. Ve yalnızca şunu söyledi. “He is an interesting candidate.” Biraz bekledim. Devamını bekledim. Sessizlik oldu. Sonra ekledi. “There are a few areas that we might want to think about.”
Toplantı bittiğinde hâlâ adayı gerçekten beğenip beğenmediğini anlayamamıştım. Türkiye’de yetiştiğimiz iş kültüründe geri bildirim daha net alabilirsiniz.
“Olur.” “Olmaz.” “Uygundur.” “Uygun değildir.” “ Yedek aday olarak değerlendirelim.” gibi..
Oysa birlikte çalıştıkça şunu fark ettim. Bazı kültürlerde ilişkiyi korumak, mesajı doğrudan vermek kadar önemlidir.
Benim kararsızlık olarak yorumladığım şey, aslında oldukça nazik ifade edilmiş bir olumsuz görüştü. O günden sonra yalnızca insanların ne söylediğini değil, nasıl söylediklerini de dinlemeye başladım.
“Daha Stratejik Olmalısın” Ama Nasıl?
Liderlik koçluğu yaptığım yöneticiler arasında farklı ülkelerdeki yöneticilere raporlayan liderler var. İlginç olan şu ki, seanslarda en sık konuştuğumuz konulardan biri teknik bilgi ya da liderlik becerisi değil. Koçluk hedefi ile ilgili temaya verilen anlam.
Bir danışanım performans görüşmesini anlatıyordu. Yöneticisi ona çok fazla açıklama yapmadan yalnızca şu cümleyi söylemişti: “Bu yıl senden biraz daha stratejik olmanı bekliyorum.”
Danışanım haftalarca bu cümlenin anlamını çözmeye çalışmış.”Stratejik olmak” neydi? Daha fazla sunum yapmak mı? Uzun vadeli düşünmek mi?
Daha çok delege etmek mi? Toplantılarda daha görünür olmak mı? Yoksa bunların hiçbiri mi?
Koçluk sırasında birlikte şunu fark ettik: Sorun hedef değildi. Sorun, hedefin herkes için farklı bir anlam taşımasıydı.
Bir sonraki görüşmeye hazırlanırken yöneticisine soracağı soruları birlikte tasarladık.
“Stratejik davrandığımı size düşündürecek somut davranışlar neler olur?”
“Altı ay sonra başarılı olduğumu hangi göstergelerle anlayacağız?”
“Bu beklentiyi birlikte nasıl ölçebiliriz?”
Bir sonraki seansta bana söylediği ilk cümle şuydu: “Meğer ikimiz de aynı şeyi konuştuğumuzu sanıyormuşuz.”
İşte bu cümle bence kültürler arası iletişimin özeti. Çünkü bazen insanlar farklı fikirlerde değildir. Sadece aynı kelimelere farklı anlamlar yüklerler.
“Havayı Okumak”
Kitapta beni en çok etkileyen kavramlardan biri Japon kültüründe kullanılan Kuuki Yomenai oldu. Kelime anlamıyla: “Havayı okuyamayan kişi” olarak çevriliyor. Ancak aslında çok daha derin bir anlam taşıyor.
Japon kültüründe bu ifade; bulunduğu ortamın dinamiğini, insanların söylenmeyen beklentilerini, duygularını ve sosyal ipuçlarını fark edemeyen kişiler için kullanılıyor.
Başka bir deyişle, odada herkesin hissettiği ama kimsenin açıkça dile getirmediği şeyi görememek…
Konuşulmayan mesajları duyamamak… İnsanların yüz ifadelerini, sessizliklerini ya da küçük tereddütlerini okuyamamak…
Kısacası yalnızca söylenenleri dinleyip, söylenmeyenleri kaçırmak.
İlk okuduğumda aklıma yıllardır eğitimlerde anlattığım duygusal zekâ geldi. Duygusal zekâdan söz ederken hep şunu anlatıyorum: İyi iletişim yalnızca doğru konuşmak değildir. Karşımızdaki insanın ne hissettiğini fark edebilmektir. Ancak uluslararası ekiplerle çalışmaya başladığınızda bunun bir katmanı daha olduğunu fark ediyorsunuz. Çünkü bazen karşınızdaki kişinin sessizliği bir duygu değil, bir kültürdür.
Global ekibimi yönettiğim dönemde bazı ekip arkadaşlarım toplantılarda neredeyse hiç konuşmazdı. İlk zamanlarda bunu hazırlıksızlık veya içe dönüklük olarak yorumladığımı hatırlıyorum.
Sonra dikkatimi çeken bir şey oldu. Toplantıda en az konuşan kişiler, birkaç saat sonra gönderdikleri e-postalarda konuyu en derin analiz eden kişiler olabiliyordu.
O gün anladım ki ben davranışı yorumluyordum. Oysa önce bağlamı anlamam gerekiyordu. İşte bu yüzden bugün duygusal zekâ ile kültürel zekâyı birbirinden ayırmıyorum. Duygusal zekâ, karşımızdaki insanın duygusunu fark etmemizi sağlar. Kültürel zekâ ise o davranışın hangi kültürel bağlam içinde anlam kazandığını anlamamıza yardımcı olur.
Belki de geleceğin liderlerinden beklenen yalnızca yüksek duygusal zekâ değil. Kültürel olarak da empati kurabilmeleri.
Çünkü empati bazen sadece “Seni anlıyorum.” demek değildir. Bazen “dünyayı benim gördüğüm gibi görmediğini de anlıyorum.” diyebilmektir.
Yazıyı Bitirirken
Bu yazıyı yazarken fark ettim ki, yıllar boyunca yaşadığım pek çok iletişim sorununu uzun süre yanlış tanımlamışım. Bazılarının iletişim becerisi zayıftı diye düşünmüşüm. Bazılarının yeterince açık konuşmadığını… Bazılarının karar vermekte zorlandığını…
Oysa bugün geriye dönüp baktığımda görüyorum ki, çoğu zaman sorun insanların nasıl iletişim kurduğu değil, benim onların iletişim biçimini kendi kültürel filtremden yorumlamammış.
Belki de kültürel zekâ tam da burada başlıyor. Yeni davranışlar öğrenmekten önce, kendi varsayımlarımızı fark edebildiğimiz yerde.
Çünkü hepimizin görünmeyen bir haritası var. Neyin “net” olduğunu, neyin “saygılı” kabul edildiğini, iyi bir liderin nasıl konuşması gerektiğini, geri bildirimin nasıl verilmesi gerektiğini o harita belirliyor.
Sorun ise çoğu zaman bu haritanın yalnızca bize ait olduğunu unutuyor olmamız.
Bugün farklı kültürlerden liderlerle çalışırken, ister ekip yönetiyor olayım ister koçluk yapıyor olayım, kendime sık sık aynı soruyu hatırlatıyorum:
“Karşımdaki kişi gerçekten farklı mı düşünüyor, yoksa ben onun dünyaya baktığı haritayı henüz göremiyor muyum?”
Çünkü belki de gerçek liderlik, herkesi bizim haritamıza davet etmek değil; farklı haritalarla aynı hedefe yürüyebileceğimiz ortak bir yol bulabilmek.
Ve belki de iletişim dediğimiz şey de tam olarak burada başlıyor.
Aynı dili konuştuğumuzda değil… Aynı anlamı birlikte inşa edebildiğimizde.
Kaynak: Erin Meyer, The Culture Map
